Accenture Banking Blog

Die ersten Digitalisierungswellen im Bankensektor liegen hinter uns. Digital Business, Mobility…Schlagworte, die auch im Bankensektor Gang und Gäbe sind. Häufig bleibt aber die Fragestellung nach echten Business-Cases und Erlösmodellen offen. Ich meine, die nächsten disruptiven Wellen rollen schon auf die Branche zu und es ist höchste Zeit für eine Monetarisierung der digitalen Welt.

In den vergangenen Jahren haben fast alle Banken die erste Welle der Digitalisierung absolviert. Ganz gleich ob neue Apps und Bezahlverfahren, neue Portale, das intensive Scouting von Fintech-Entwicklungen und nicht zuletzt ein besseres Verständnis der digitalen Interaktionen mit den Kunden: Wir sehen heute viele gute Einzelideen am Markt, die den Nerv der Kunden treffen. Doch häufig sind diese nach wie vor nicht konsistent, was den Gesamtauftritt der Bank anbetrifft. Ganz zu schweigen davon, dass dieser erste Digitalisierungsschritt für viele Institute extrem kraftraubend war – mit zu langen Entwicklungszyklen bei zu hohen Kosten. Und auch der Betrieb der digitalen Filialen ist noch nicht auf die Besonderheiten der vernetzten Welt ausgerichtet. Klar ist: Die „Entleerung“ der Standorte in der Fläche wird weitergehen. Umso wichtiger wird nun eine Monetarisierung der digitalen Bank und Konversion der Kundenkontakte in tatsächliches Geschäft. Dafür werden sich die Institute noch weit intensiver umstellen und ihr Retail-Geschäft wie ein digitales, agiles 24/7-Franchise betreiben müssen.

In dieser zweiten Digitalisierungswelle muss die Transformation weit umfänglicher angepackt werden. Gebraucht wird eine echte digitale Governance, in der IT und Geschäft zusammenfinden. Eine eigene, flexible Struktur, die nur den Regeln des digitalisierten Business folgt und sich dem digitalen Kunden sowie dessen Bedürfnissen verpflichtet sieht, ein neuer Banking-Kern, der eigenverantwortlich Produkte entwickeln, bepreisen und vertreiben kann. Agile Entwicklungsverfahren, permanente Adjustierung der Angebote und Inhalte auf den Portalseiten: Erst wenn all dies gelebte Realität ist, werden sich Banken mit den digitalen Champions messen können. Das ist die Basis, damit sich die Institute künftig genauso agil im digitalen Umfeld bewegen können, wie es Alibaba als umsatzstärkster Händler der Welt, ganz ohne eigenes Geschäft, oder der weltgrößte Taxiservice Uber mit hunderttausenden Fahrern, ganz ohne eigenen Fuhrpark, tun. In einem digitalen Businessmodell liegt schlichtweg die Grundlage für künftiges Geschäft und vor allem für Profitabilität.

Natürlich müssen wir hier intensiv diskutieren – zum Beispiel über die Rolle der Bestandsstruktur. Bleibt sie als eine Art „Retained Organisation“ bestehen, bis die Überführung in die digitale Wirklichkeit vollzogen ist? Wird sie zum Dienstleister für die neue Struktur? Und was passiert mit ihren Mitarbeitern und deren Aufgaben? Die Antworten darauf schüttele auch ich nicht aus dem Handgelenk. Musterlösungen oder Blaupausen gibt es hier nicht. Und trotzdem führt an einem digitalen Gesamtmodell für die Bank der Zukunft kein Weg vorbei, denn eine dritte Digitalisierungswelle zeichnet sich bereits ab: Das Wachstumspotenzial liegt künftig nämlich in digitalen Ökosystemen, offenen Schnittstellen und intensiver Kooperation bei digitalen Angeboten. Um dieses zu heben, müssen jedoch die statischen Strukturen, die Fesseln der Vergangenheit, abgelegt werden.

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