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Les nouveaux entrants ont bouleversé le marché poussant les acteurs traditionnels à changer leur modèle relationnel

L’arrivée des banques en ligne il y a 10 ans et plus récemment des néo-banques bouleverse le marché des ouvertures de comptes en France prenant ainsi l’ascendant sur les banques de réseau qui peinent à accroître leur nombre d’ouvertures de comptes via les canaux traditionnels.

Dans une étude de l’ACPR parue le 10 octobre 2018, déjà 6,5% des français sont aujourd’hui clients des banques en ligne et néo-banques et surtout un tiers des conquêtes client ont été réalisées par ces nouveaux acteurs en 2017 (source ACPR « Étude sur les modèles d’affaires des banques en ligne et des néo-banques »). Cette évolution du marché a permis aux nouveaux entrants de prendre collectivement 7% des revenus des banques en 2017 soit près d’un tiers de leur croissance.

Les banques de réseau doivent accélérer leur transformation digitale pour rester concurrentielles et pour celles qui ne le font pas encore, proposer ce qui est en passe de devenir la norme du marché : une souscription 100% numérique.

Une étude D-Rating montre que la souscription 100% numérique (allant jusqu’à la signature électronique) est devenue majoritaire. A ce jour seules quelques banques de réseau ne proposent toujours pas l’ouverture de compte en ligne ou autre parcours produits essentiels (crédit, épargne…) ce qui à terme, risquerait de leur coûter en part de marché tant ce canal devient privilégié des clients (source : Les Echos « Banques : la course à la meilleure offre digitale est lancée »).

L’acquisition full digitale : une activité complexe et concurrentielle

Comment capter de nouveaux clients en maîtrisant les coûts d’acquisition dans un marché très mature voire saturé ?

L’acquisition digitale fait face aujourd’hui à de grandes problématiques liées à l’environnement de la donnée :

  1. Une bataille sur les offres de bienvenue (faisant souvent place à une catégorie de prospects opportunistes se transformant en clients avec une faible volonté d’appartenance à la marque, un faible PNB et un taux de d’attrition élevé)
  2. Des volumes importants et une empreinte data du prospect très complexe (difficile de reconnaître un pur prospect d’un client)
  3. Une capacité limitée des DMP[i] à aller plus loin vers le machine learning
  4. Une approche passive pour identifier des leads

Mais également à des difficultés en tant qu’annonceurs traditionnels qui limitent leurs capacités à capter ce potentiel :

  • Complexité et automatisation des activités webmarketing
  • Complexité et renouvellement perpétuel de l’écosystème webmarketing
  • Distribution et cloisonnement des activités de commercialisation et de distribution
  • Désynchronisation des acteurs de la chaîne de valeur (métiers, régions, communication, marketing opérationnel, digital, contrôle de gestion, DSI)

Les démarches traditionnelles d’acquisition de nouveaux clients (publicité, parrainage, offres jeunes…) sont de moins en moins efficaces. Les néo-banques sont, elles, focalisées par essence sur le digital marketing avec un mindset de Growth Hacking comme évoqué dans mon précédent article (source : Blog Accenture « Le Growth Hacking, ou la stratégie à adopter pour accélérer votre transformation ») reposant sur l’entonnoir

« AARRR » :

  1. Acquisition : comment être vu par les prospects ?
  2. Activation : comment les persuader de passer à l’action ?
  3. Rétention : comment fidéliser les clients et réduire le taux de churn ?
  4. Référence : comment les inciter à recommander la banque ?
  5. Revenus : comment générer et augmenter les revenus par clients ?

[i] Une DMP ou Data Management Platform est une plateforme permettant de récupérer, centraliser, gérer et utiliser les données relatives aux prospects et clients.

Création d’un écosystème complet de gestion des leads alliant quantité et qualité

La gestion de leads est parfois limitée à la seule acquisition de prospects provenant de l’acquisition média et/ou hors média et à leur nurturing basé sur des campagnes de marketing dédiées aux prospects (Prospect Relationship Management). Nous avons constaté qu’il était lié au fait du détachement des équipes d’acquisition souvent en lien avec les agences média et de la gouvernance dissociée entre acquisition, expérience client et gestion de la relation client.

Il est cependant important de prendre l’ensemble de la chaîne de traitement d’un lead de la création de trafic à la distribution dans les canaux et sa conversion :

  1. Capture de l’attention (Stratégie de contenu, SEO, Programmatique Média et Social, SEA, Marketing Direct…)
  2. Génération de trafic (Partenariats avec des fournisseurs de données intentionnistes ou comparateurs de banques, Prise de RDV, Web Call Back, Call Center…)
  3. Travail de l’audience (User Experience, Optimisation des Landing Pages, Gestion de la relation prospect « PRM » via remarketing – marketing automation, Optimisation des taux de conversion « CRO », AB testing – MVT, Formulaires, Chatbot, Gestion de base de données leads, Gestion de contenus…)
  4. Conversion des leads (Marketing direct, Distribution vers réseau, Contact Center, Parcours de souscription 100% numérique…)

La complexité de cette chaîne de traitement des leads doit également être pilotée et contrôlée pour permettre aux banques :

  • De rationaliser leurs coûts d’acquisition
  • D’ajuster leurs flux en fonction de leurs capacités de traitement interne (leads entrants vs capacité d’ouverture de compte)
  • De bénéficier de leads ciblés
  • D’offrir une transparence avec les agences média
  • De piloter efficacement l’activité basée sur des KPIs forts et une gestion du ROI

D’une usine externalisée/dissociée vers une intégration complète de l’acquisition

Trois types d’usine se distinguent en fonction des banques et de leur volonté d’internalisation des compétences ou de leur capacité à faire. Ces modèles distincts sont préconisés par nos équipes en fonction du besoin d’accompagnement ou de délégation d’actions sur l’ensemble de la chaîne de traitement d’un lead de la création de trafic à la distribution dans les canaux.

  1. Création d’une usine à leads externalisée/dissociée : la mise en place d’Usine à Leads complètement externalisée peut parfois permettre à certaines banques de réduire les budgets et le coût par acquisition. L’externalisation peut se faire selon deux modes bien spécifiques, en France via notre agence Altima ou via Accenture Interactive Operations pour l’externalisation complète sur de très gros volumes et qui pilote des milliers d’experts, spécialisés dans le contenu, le programmatique, le SEO et SEA, le social marketing, l’e-commerce et l’Analytics, tous formés dans notre MAAS (Marketing as-a-service) Academy comme le précise Irène Labus, Directrice Exécutive France et Benelux des Services Marketing – Accenture Interactive Operations. L’externalisation de l’Usine à Leads peut également être perçue comme une étape transitoire pour accélérer votre acquisition, avant une éventuelle internalisation des capacités dans un modèle pérenne.
  2. Internalisation de l’usine à leads : Nous co-construisons avec vos équipes internes une roadmap à court/moyen/long terme détaillant le plan de ré-internalisation des opérations, de montée en compétence et de gouvernance pour permettre à vos équipes de gérer l’usine de bout en bout grâce à l’internalisation des équipes et du socle technologique.
  3. Le modèle mixte/hybride : souvent privilégié, le modèle mixte permet d’avoir une partie des équipes ou de la technologie intégrée tout en travaillant de façon très rapprochée avec un seul partenaire de confiance qui offre expertise et transfert de compétence.

Il faut rester flexible dans la démarche pour pouvoir s’adapter aux évolutions des différentes composantes technologiques des usines à leads. Par exemple, les récentes évolutions de l’intelligence artificielle et des solutions qui gèrent automatiquement l’achat media permettent de générer les mêmes volumes d’acquisition avec jusqu’à cinq fois moins de personnel.

Nous avons constaté à la suite des différents projets menés sur ce sujet qu’un audit avec une liste de recommandations ne suffisait pas pour permettre d’optimiser drastiquement la gestion des leads.

Notre approche consiste à créer des capacités externes à court terme permettant de générer du lead rapidement tout en travaillant en parallèle sur l’intégration de la compétence dans la banque.