Alors que les acteurs bancaires traditionnels commencent à peine à se saisir de l’enjeu de l’Open Banking, de nouveaux entrants menacent déjà les opportunités offertes aux « opérateurs historiques » en proposant des produits bancaires innovants à destination des PME. Pour faire face à cette compétition accrue, les banques doivent engager une transformation profonde, diversifier leurs offres et créer des partenariats compétitifs

L’évolution de l’offre bancaire aux PME

Traditionnellement, les banques appliquaient un modèle d’économie fermé et couvraient l’ensemble des aspects de la chaîne de valeur, offrant des produits standardisés. Les obstacles réglementaires agissaient comme barrières à l’entrée sur le marché, permettant aux opérateurs historiques de conserver leurs monopoles naturels.

L’initiative Open Banking au Royaume-Uni et la directive révisée sur les services de paiement (PSD2) de l’Union Européenne ont institutionnellement remis en cause ce pré-carré en obligeant les banques à limiter les barrières d’entrée et à faciliter l’accès aux données clients à de nouveaux entrants. Mais les fintechs et les néobanques n’ont pas attendues ces réglementations pour bouleverser un secteur d’activité statique. Innovateurs et à l’écoute du marché, ces nouveaux entrants sont les pionniers du service bancaire “sur-mesure”. Alors que les banques traditionnelles s’efforcent d’engager leur transformation, les nouveaux fournisseurs de produits financiers séduisent en proposant des services bancaires qui répondent aux défis des petites et moyennes entreprises et en développant un modèle de partenariat qui gravite autour de plateformes fonctionnelles.

Une réponse insuffisante des banques aux nouveaux besoins de la clientèle PME

Les banques s’appuyaient traditionnellement sur une stratégie orientée production, dite «à Flux Poussé» (Push), proposant des produits en silos, tandis que leurs clients PME souhaitent davantage de services groupés.

Autre inconvenient de cette approche traditionnelle axée produits, elle complique le développement d’une vision à 360 degrés des besoins des clients.

Enfin, le manque d’appétence au risque des banques traditionnelles a conduit à une ségrégation des clients PME.  Elles hésitent à concéder des prêts aux PME non-clientes et leur demandent des preuves financières supplémentaires avant tout octroi de prêt. Or, des acteurs comme PayPal exploitent eux leurs données clients en temps réel et serve l’ensemble des clients PME.

Plateforme bancaire : Une montée des acteurs non-bancaires dans les services proposés aux PME

Enfin, nous observons l’entrée sur le marché d’acteurs non-bancaire qui proposent des services personnalisés et groupés. Prenons l’exemple d’Amazon ou de Shopify, qui offrent une multitude de services en ligne, notamment dans le domaine des paiements. Nous pouvons également citer les fournisseurs de logiciels comptables, tels que Xero, Sage, Exact et Intuit, qui ont tous intégré des services bancaires dans leurs plateformes. Re-citons l’exemple de Paypal qui offre l’accès a un service de crédit instantané, ou iZettle,qui tout en proposant des applications de paiement, s’est également diversifié dans le crédit aux PME. Autant de nouvelles composantes qui bouleversent l’offre de services bancaires et financiers proposée aux PME.

Le rôle des plateformes dans les services bancaires aux PME

Tous les acteurs ne souhaitent pas développer des produits bancaires à destination des PME dans tous les domaines de la chaîne de valeur. La collaboration/les partenariats prédominent. Les nouveaux entrants développent des services où ils ont des avantages compétitifs évidents et se diversifient dans d’autres domaines grâce à des partenariats. Les plateformes prennent la forme de “melting pot” de services, additionnant les valeurs ajoutées isolées pour offrir des expériences client complètes et optimales.

 

Comment l’Open Banking menace-t-il les banques « traditionnelles » ?

Il est évident que les plateformes et l’open banking bouleversent un marché bancaire jusqu’à présent figé. Mais quelles sont concrètement ces menaces ?

Tout d’abord, il est essentiel que les banques considèrent les services bancaires aux PME d’un point de vue plus stratégique. Les exigences réglementaires peuvent constituer une “distraction”. S’il est évident que les banques doivent continuer à être conformes à ces impératifs, il également nécessaire pour les banques d’encourager la pro-activité dans la création de marchés à travers les divisions de produits et de continuer à construire des partenariats stratégiques.

De plus, de nombreuses banques s’appuient sur la relation qu’elles ont su créer avec leur clientèle pour proposer des offres de crédit et de change rentables. Il est important de mettre en avant que les fintechs et les acteurs non-bancaires séduisent une clientèle de plus en plus large grâce aux innovations technologiques proposées. Les banques traditionnelles risquent de perdre cette relation privilégiée et à moyen terme les centres de revenus. Si les banques se réduisent à être de simples fournisseurs de produits de base, elles pourraient disparaître face aux propositions commerciales agressives des fintechs.

Mais comment les banques peuvent-elles se distinguer dans un environnement uniformisé, ou tous les acteurs proposent les mêmes applications plug-and-play? Par une stratégie ferme.

Quelles sont les opportunités pour les banques sur le marché des PME?

Il ne faut pas perdre de vue que l’Open Banking offre également d’intéressantes opportunités en termes d’exportation et d’importation.

Qu’entend-t-on par les “opportunités d’exportation” de l’Open Banking ?

Tout d’abord, grâce à l’Open Banking, les banques peuvent désormais mettre des données clients brutes à la disposition d’acteurs non-bancaires en utilisant les API (application programing interface : interface de programmation). Ces nouveaux acteurs peuvent alors créer de nouveaux services ayant pour finalité les clients. Prenons l’exemple de Mint, une entreprise qui offre un service de gestion financière. Ces acteurs non-bancaires peuvent également offrir des services bancaires spécialisés, tels que les vérifications de crédit à la consommation.

De plus, en utilisant les interfaces de programmation, les banques peuvent également vendre leurs services par le biais d’un intermédiaire non-bancaire, ce qui augmente considérablement la distribution de leurs services. Au Royaume-Uni, par exemple, la Poste propose des services à plus de 2,4 millions de personnes, par l’intermédiaire de la Banque d’Irlande qui fournit les prêts, les hypothèques, les services forex et les informations sur les comptes bancaires.

Source : The Brave New World Of Open Banking, Etude Accenture

Qu’entend t-on par Opportunités d’importation d’Open Banking ?

Au lieu de vendre ses données, une banque peut également regrouper et fusionner des services de plusieurs partenaires dans sa propre plateforme. Ces produits peuvent se situer au delà de leurs appétence aux risques, notamment des prêts, des transferts d’argent et des produits d’assurance. Certaines banques pourraient s’associer avec des acteurs non-bancaires et des nouveaux entrants afin de trouver des moyens moins coûteux pour accepter les paiements, contournant ainsi les fournisseurs de services de paiement traditionnels et les réseaux de cartes

Mais les banques pourraient également choisir d’étendre leurs services au-delà des produits bancaires. Une étude sur l’Open Banking indique que 48% des consommateurs souhaitent que les banques jouent un rôle dans le processus d’achat des produits non bancaires. Les banques sont donc invitées à élargir leurs propositions pour créer une expérience cliente plus complète !

Que devraient faire les banques à court et à long terme pour agir ?

Après avoir abordé les tendances, les menaces et les opportunités de l’Open Banking, que faire ?

Fixer comme objectif à court terme (12 mois) la protection du modèle économique actuel du risque de désintermédiation et engager un dialogue permettant d’affûter la gamme de produits existants.

Le deuxième impératif est d’engager une diversification du portefeuille de produits. Cet objectif à court et  moyen terme (12 à 18 mois) entrerait dans une seconde phase de transformation et pourrait nécessiter la formation de partenariats.

Enfin, l’objectif à long terme devrait être de créer une plateforme permettant la distribution de services bancaires et non bancaires à un public aussi large que possible.

Se tourner vers l’avenir

Comme nous l’avons montré dans cet article, l’open banking a pris son essor, les fintechs et les acteurs non-bancaires jouant désormais un rôle prépondérant. Les banques traditionnelles, acteurs historiques, se doivent d’adopter les transformations du secteur bancaire pour continuer à fournir des produits bancaires et des services financiers pertinents aux petites et moyennes entreprises.

Accenture a été à l’avant-garde en permettant à ses clients de se préparer à l’avenir dans le monde changeant des services bancaires aux PME, offrant des services de conseil stratégiques et tactiques aux banques et aux acteurs non-bancaires. Par conséquent, nous serions heureux de discuter des opportunités plus en détail avec vous, si vous souhaitez le faire. Restez à jour, téléchargez le point de vue d’Accenture sur les jeux de plateforme dans les services bancaires aux PME en Europe.

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