Dans mon dernier article, je vous livrais mon analyse des résultats de l’enquête sur le changement dans le secteur des services financiers, publiée en juin 2017. Pour mémoire, nous avons vu comment les entreprises des services financiers priorisent leurs investissements dans le changement, axées sur la réduction des coûts, le digital, l’expérience client, les produits et services et les changements réglementaires.

Quoique les banques et les assureurs en aient vu d’autres, le type de changement auquel elles doivent faire face aujourd’hui est plus rapide et plus complexe que jamais, et des obstacles se dressent sur la route. Tous les changements ayant leurs freins, notre enquête a été l’occasion d’identifier les plus fréquents.
Nous avons donc demandé à 787 cadres supérieurs répartis dans 10 pays différents de classer une dizaine d’obstacles au changement. Notre groupe de “leaders du changement” ne faisait d’ailleurs pas exception, puisqu’il s’est avéré qu’il percevait autant ces obstacles (sinon plus, dans certains cas), que le reste du groupe interrogé.

En première position, le rôle du leadership : des priorités contradictoires (49 % des personnes interrogées y voient un obstacle sérieux ou considérable aux initiatives de changement) – ce qui fait d’ailleurs écho aux priorités d’investissement abordées la semaine dernière. Autres facteurs liés à l’équipe dirigeante : la disponibilité, un niveau insuffisant de responsabilisation (42 %), un manque de clarté dans la définition des rôles et responsabilités (42 %), une vision stratégique insuffisante (39 %), un manque de discipline dans l’exécution (39 %), des investissements insuffisants (39 %), une préparation insuffisante des business cases (38 %) et le manque de soutien (35 %). Dans un secteur où les entreprises gèrent à la fois les problèmes actuels (réglementations, coûts fixes élevés), tout en s’efforçant de générer de la croissance et d’entrer dans l’ère du digital, il n’est pas surprenant que ces facteurs arrivent en tête des obstacles cités.

En deuxième position, la complexité de l’environnement existant, qui est perçue comme un important obstacle par 47 % des personnes interrogées. Pour la plupart des institutions financières existantes, les opérations, les technologies et les données héritées constituent des obstacles bien réels et bien documentés. En revanche, les nouveaux acteurs du marché ne rencontrent généralement pas les mêmes obstacles. Ces toutes jeunes pousses sont moins complexes et leurs coûts fixes moins élevés (même si elles ne jouent pas dans la même cour).

Un des accélérateurs les plus efficaces du changement ? Le facteur humain. Mais il ne faut pas se voiler la face, il peut aussi s’agir d’un des plus grands obstacles au changement. Cela est d’autant plus vrai lorsqu’il s’agit de transformations qui viennent disrupter la façon de faire et les modes de travail habituels, pour introduire des changements radicaux de business model, pousser les salariés à se reconvertir et entraîner un sentiment d’insécurité de l’emploi.

Parmi les réponses, citons le manque de ressources et de compétences appropriées (47 %), l’incapacité des salariés à s’adapter au changement (45 %) et la peur du changement (41 %). Des résultats qui n’ont rien d’étonnant, sachant que les salariés du secteur des services financiers ont connu des années de coupes claires et voient se rapprocher les futures menaces qu’induit le digital, qui vient redéfinir les compétences dont a besoin l’entreprise et jusqu’aux métiers eux-mêmes.

Aucune des entreprises du secteur ne semblent échapper aux obstacles identifiés dans notre enquête. La question est donc de savoir comment les surmonter. Car après tout, “impossible n’est pas français”. Il s’agit avant tout de comprendre ces obstacles, puis de prendre quelques décisions en « rupture », axées sur la vision, la priorisation et l’allocation des capitaux. Pour les institutions traditionnelles, il peut aussi être judicieux de commencer par isoler certains obstacles pour accélérer d’autres changements. Par exemple, lorsqu’elles s’attaquent à la question de la technologie, bon nombre d’entreprises choisissent d’installer des couches API sur la technologie existante, ou de mettre en place des migrations progressives et longues. La complexité des systèmes hérités implique d’ailleurs de gros efforts de maintenance et d’évolutions ; mais les obstacles les plus ardus restent humains. Revoir les façons de faire et les modes de travail habituels ne peut se faire sans l’intervention des équipes dirigeantes et sans leadership. Cela implique aussi d’encourager de nouveaux comportements, nouvelles postures (conseil sur le canal digital par les conseillers en agence par exemple), ou encore de revoir des processus fondamentaux de l’entreprise (changement des indicateurs de mesure de la performance notamment).

Envie d’en savoir plus sur les résultats de l’enquête pour les banques ? C’est ici.

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