Bislang haben sich Banken bei der digitalen Transformation vor allem darauf konzentriert, ihre vertikal integrierten Geschäftsmodelle in neuem Gewand zu präsentieren. Die Wertschöpfungstiefe und die Art des Bankings waren meist weniger Gegenstand der Maßnahmen. Gerade hier den Blick zu schärfen, könnte sich in einer zunehmend fragmentierten Finanzwelt aber lohnen, wie eine aktuelle Accenture-Analyse zeigt. In der Ära der Plattformökonomie liegen in wettbewerbsfähigen und gut platzierten Finanzbausteinen, eingebettet in die verschiedensten kundenrelevanten Kontexte eine echte Chance.
Trotz starker Digitalinvestments unserer Banken hat sich an der Art des traditionellen Bankgeschäfts in den letzten Jahren eigentlich recht wenig verändert. Die Wertschöpfungstiefe blieb weitgehend unberührt. Finanzinstitute haben Geschäft und Prozesse digital ertüchtigt und quasi eine Art beste digitale Version ihrer selbst kreiert. Wir leben aber heute zunehmend in einer Realität, in der Produktherstellung, Vertrieb, Kundenerlebnis und Bilanzeffekt von Bankenservices durch neuen Wettbewerb und Plattformen voneinander entkoppelt werden oder schon wurden, wie wir auch jüngst in unserem Expertentalk mit Kai Kirschbaum von der Deutschen Bank und meiner Kollegin Esther Recktenwald gezeigt haben.
Banking-Services ohne traditionelles Modell
Um Finanzdienstleistungen zu nutzen, benötigen Kunden heute keine Hausbankbeziehung mehr. Stattdessen unterhalten sie ganz unterschiedliche Verhältnisse zu zahlreichen Anbietern, um dann jederzeit bedürfnisgerecht wählen zu können – ob bei Überweisungen, Geldanlage oder Konsumentenkredit. Auf der Anbieterseite wiederrum braucht es in einer „As-a-Service“-Welt keine Banklizenz samt regulatorischer Compliance oder eigener Kernbankensysteme. Welche Rolle effiziente Banking-Bausteine in einer fragmentierten Welt spielen können, untersucht auch unsere aktuelle Accenture-Studie „The Future of Banking“, für die meine internationalen Kollegen die Geschäftsmodelle und Marktaktivitäten von 100 führenden traditionellen Banken und mehr als 200 neuen digitalen Finanzdienstleistungsanbietern in elf Ländern analysiert haben.
Danach erzielten vertikal integrierte Banken und neue Marktteilnehmer mit einem „digital only“-Modell zwischen 2018 und 2020 im Schnitt ein jährliches Umsatzwachstum von 44 Prozent (traditionelle, vertikal integrierten Banken übrigens weniger als 2 Prozent). Volldigitale Marktteilnehmer, die sich gar nicht erst für ein Full-Service-Modell entschieden haben, wuchsen mit einem reduzierteren Komponentengeschäft jedoch jährlich um 76 Prozent. Sicherlich unterschiedet sich unser Bankenmarkt im internationalen Vergleich zu vielen anderen, zugleich stehen wir noch ziemlich am Anfang des Plattform-Bankings und haben zuletzt auch im Zuge der Coronakrise Sondereffekte für digitale Spieler, beispielsweise im Trading-Segment, gesehen. Ein starkes Augenmerk auf die Kosteneffizienz und Innovationskraft jedes einzelnen Service-Offerings dürfte aber dennoch essenziell für erfolgreiches Zukunftsbanking sein.
Nicht die eine Option, sondern zahlreiche
Ganz gleich ob die Bank Finanzdienstleistungen in Plattformen oder Servicekontexte Dritter einbetten will oder mit der eigenen Marke im Vordergrund agiert – sie wird sich über die Innovationsstärke, Qualität und die Kosten am Markt durchsetzen müssen. Der Druck durch die neuen Wettbewerber ist schon jetzt enorm. Darauf müssen Banken mit klarem Fokus auf die eigene Wertschöpfung und Produktionseffizienz reagieren. Dafür braucht es:
- eine klare Strategie und die Bereitschaft, das traditionelle Geschäft und dessen Bausteine zumindest kritisch zu hinterfragen
- Exzellenz in der Datennutzung, eine robuste Technologiearchitektur sowie intelligente bankinterne Abläufe
- und schließlich die Fähigkeit, mehrere Geschäftsmodelle in einem Portfolio zu verwalten
Ein Fokus auf die Effizienz und Wettbewerbsfähigkeit der einzelnen Banking-Services heißt nicht, dass traditionelle Häuser ihre vertikal integrierten Geschäftsbereiche aufgeben müssten. Im Gegenteil! Einerseits liegen genau dort die Cash Flows, die für den Aufbruch in die Plattform-Zukunft benötigt werden, andererseits kann eine Integration einzelner Komponenten in Dritt-Kontexte neben dem eigenen Universalbankangebot oder anderen Plattform-Ansätzen wie der Orchestrierung von eigenen und fremden Services rund um den Kundenalltag stehen.
Die Bank als Value Architect
Welche Stärken auch immer ein Institut für sich definiert und zu marktfähigen Lösungen weiterentwickeln möchte, die Rolle der Bank verändert sich im Szenario der Plattformökonomie. Als „Value Architect“ verwaltet sie künftig mehr als nur ein einziges, vertikal integriertes Geschäftsmodell, sondern bisweilen eine Vielzahl nicht-linearer Modelle und Rollen in der Wertschöpfungskette – vom Orchestrator verschiedenster Services auf einer eigenen Plattform bis hin zum Anbieter diverser, hochangepasster Finanzbausteine für Dritte.
Welche konkreten Schritte Institute im Kontext eines Komponentengeschäfts gehen können, haben meine internationalen Kollegen in für Sie zusammengetragen. Auch wenn nicht unbedingt jeder Aspekt für unseren Markt funktionieren mag, so sind die Überlegungen und Beispiele in jedem Falle inspirierend.
