Kreditanfrage vom Stahlkonzern? Bislang rechtfertigten Gewinn- und Verlustrechnungen der letzten Jahre, ein fundierter Businessplan sowie ausreichend Sicherheiten meistens eine Zusage. Künftig werden Banken über die finanzielle Bewertung hinaus verstärkt ökologische Aspekte wie Wasserverbrauch oder CO2-Emissionen sowie Kriterien für soziale Nachhaltigkeit und verantwortungsvolle Unternehmensführung in ihrer Kreditentscheidung berücksichtigen. Solche Veränderungen, niedergeschrieben in regulatorischen Vorgaben, sind für die Kreditwirtschaft nichts Neues. Schon oft wurde sie in die Pflicht genommen, einen Wandel zu unterstützen. Dazu zählt ihr Beitrag beim Kampf gegen die globale Kriminalität in Form von Maßnahmen gegen Geldwäsche und Finanzkriminalität wie dem Know-Your-Customer-Prozess. In der Umsetzung der Nachhaltigkeitsziele haben Banken die Aufgabe, zu einer der wichtigsten Herausforderungen unserer Zeit beizutragen. Dabei ist Nachhaltigkeit für viele Banken nicht neu, sie hat sich aus dem Marketingansatz emanzipiert und in den letzten Jahren in vielen kleinen Projekten zu ersten Produkten entwickelt. Nun gilt es, Nachhaltigkeit aufgrund absehbarer regulatorischer Vorgaben im Sinne einer vollständigen Transparenz verbindlich in alle Prozesse und Produkte zu integrieren – die Nachhaltigkeit 3.0 der Finanzbranche braucht ein Betriebsmodell (Target Operating Model).

Eine horizontale Datenversorgung als Rückgrat des Reportings und der Geschäftsentscheidungen

Aus den vielen Einzelinitiativen zur Nachhaltigkeit der vergangenen Jahre sind dezentrale Datentöpfe entstanden. Unterschiedliche Anwendungsfälle wie die Vorbereitungen zum Klima-Stresstest-MiFID2 und SDG-Mappings wurden an verschiedenen Stellen der Organisation angegangen und mit ersten Daten unterfüttert. Die zunehmende Verankerung des Themas im Kerngeschäft fordert nun eine zentrale Datenversorgung, eingebettet in ein Betriebsmodell, die sich horizontal durch alle Geschäftsbereiche der Bank zieht – und so die vorhandenen Informationen zu Kreditnehmer und Finanzierungsvorhaben aus den Legacy Systemen mit den nicht-finanziellen Informationen anreichert. Daraus werden dann alle Anforderungen bedient: die der Kunden, die der Regularien, die der Investoren. Mit der Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD), die die nicht-finanzielle Berichterstattung quantifiziert, vereinheitlicht und standardisiert, wird ein Teil der notwendigen Daten leichter zu beziehen sein – jedoch wird die Umsetzung noch einige Zeit in Anspruch nehmen.

Diesen Datenbedarf per E-Mail, Ecxel- oder PowerPoint-Dateien auszutauschen, ist langfristig keine Lösung, weil dies fehleranfällig, teuer und zeitaufwändig ist. Sinnvoller wäre der Aufbau einer technischen Plattform, in der Daten der Legacy Systeme mit Daten von externen ESG-Rating-Anbietern und relevanten Datenbanken und -quellen vernetzt werden kann. Gleichzeitig müssen aus den Rohdaten errechnete Kennzahlen abgelegt und in nachvollziehbaren Zeitreihen aufgebaut werden. Wichtig ist, dass über die Plattform laufend aktuelle Zahlen für rasche Neubewertungen verfügbar sind: Wenn sich etwa ein Unternehmen von Geschäftsbereichen trennt oder Aktivitäten zukauft, könnte dies die Beurteilung verändern. Denn die Bewertung der Nachhaltigkeit ist keine einmalige Sache, sondern eine kontinuierliche Aufgabe.

Governance und Mitarbeiter erwecken das Betriebsmodell zum Leben

Allein mit der passenden digitalen Lösung zum Suchen und Zusammenführen von Daten würde eine Bank der Bedeutung des Themas Nachhaltigkeit jedoch nicht gerecht. Zu einem durchdachten Betriebsmodell gehört der richtige organisatorische Aufbau inklusive klarer Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten, ein Richtlinienrahmen und die entsprechende Governance-Struktur. Vor allem muss klar sein, welche Ambitionen die Bank verfolgt und was dies für die operative Tätigkeit sowie strategische Ausrichtung bedeutet. Mithilfe künstlicher Intelligenz lassen sich beispielsweise nicht nur Daten besser auslesen, sondern auch Auswertungen erstellen, die Erkenntnisse zur Weiterentwicklung des Geschäftsmodells entlang der ESG-Faktoren liefern. Analytics-Berechnungen geben der Bank neben den Nachhaltigkeits-Scores für einzelne Kunden oder Produkte auch Hinweise auf einen besseren Portfolio-Mix: Wer sollte mehr Kredit erhalten, wer weniger, wie verändert sich so die Green Asset Ratio? Nach dem meist projektgetriebenen Aufsatz ist zudem die organisatorische Verankerung und dauerhaft Weiterentwicklung klar zu bestimmen.

Ein weiteres wichtiges Thema bei der Umsetzung des Betriebsmodells ist das Personal. Hier stellt sich die Frage, wer die neuen Lösungen einsetzen soll. Um aus den umfangreich gesammelten Daten Informationen abzuleiten, wird es ESG-Analysten brauchen. Dies erfordert Wissen über ESG-Themen, um die ermittelten Werte im Kontext analysieren zu können und Handlungsempfehlungen abzuleiten. Schließlich geht es nicht nur um das Messen einzelner Faktoren für Nachhaltigkeit als Selbstzweck. Ziel ist umfassende Transparenz bei einem Thema, das künftig insgesamt die Basis für wichtige Entscheidungen darstellt. Das setzt eine qualifizierte Interpretation der Ergebnisse im Sinne der Geschäftsstrategie voraus. Deshalb gilt es, Spezialisten zu rekrutieren oder Mitarbeiter entsprechend zu qualifizieren. Ohne konsequentes Change Management mit Transparenz bei Zielen und Maßnahmen sowie entsprechenden Schulungsangeboten an die Mitarbeiter wird sich die Nachhaltigkeitsagenda eines Finanzinstituts kaum erfolgreich umsetzen lassen.

Das Betriebsmodell der Nachhaltigkeit zieht sich somit künftig durch alle Bereiche der Bank. Die besondere Rolle von Daten, Governance und Mitarbeitern zeigen, dass es inhärent in allen Geschäftsentscheidungen sein wird und integriert gedacht werden muss.