Accenture Banken Blog

Erinnern Sie sich, wie oft Sie schon einen konventionellen USB-Stecker verkehrt herum in Ihren Rechner eingesteckt haben? Ein stetes Ärgernis, dessen Ursache nun schon mehr als ein Vierteljahrhundert zurückliegt. Die Entwickler wollten damals vor allem eine günstige Möglichkeit für den Datenaustausch zwischen Geräten schaffen. Aus Kostengründen wurde daher die Idee einer beidseitig einsteckbaren Lösung verworfen. Mit den Konsequenzen leben wir noch heute, auch wenn USB-C das Problem inzwischen zum Glück aus der Welt geschafft hat. Oder denken wir an unseren Passwortdschungel, der neben Groß- und Kleinschreibung, Zahlen und Sonderzeichen oft auch noch regelmäßige Updates erfordert. Doch wenn Menschen alle 90 Tage ein Passwort erneuern sollen, dann wird aus einem „Pa55word!1“ schnell mal ein leicht zu erratendes „Pa55word!2“, das den genauen Gegeneffekt erzeugt – Anfälligkeit für externe Angreifer, wie selbst Bill Burr, der Erfinder der modernen Passwortlehre, selbst zugibt.

Ob nun mit Passwörtern, Hardware wie USB-A oder auch mit Themen wie Künstlicher Intelligenz, Open Banking, Journey to Cloud oder der Einbindung von Blockchain-Technologie: Allzu oft betrachten wir die technologischen Möglichkeiten und ihr Potenzial isoliert aus der Entwicklungs- oder Laborperspektive, ohne ihre Nutzer und Nutznießer zu berücksichtigen. Das gilt auch für unsere Banken – dabei können die Ergebnisse fatal ausfallen. Das Problem zeigt sich an ganz vielen Stellen, ob an der Kundenschnittstelle oder in der Bankenorganisation. Deshalb müssten ganze Technologie-Großprojekte eigentlich vom Menschen her gedacht – Stichwort: „Human first“ – noch einmal neu aufgezäumt werden.

Überladenes Onboarding, verkürztes Angebot

Nach wie vor tun sich unsere traditionellen Banken im Retail-Geschäft zum Beispiel extrem schwer damit, das Onboarding neuer Kunden möglichst einfach zu gestalten. Sicher, hier sind auch regulatorische Anforderungen wie KYC bzw. Geldwäschebekämpfung zu berücksichtigen. Die gelten aber auch für die neuen Spieler in der Arena, ob nun N26 oder Trade Republic. Der Unterschied zu den Traditionalisten: Prozesse bei den Tech-Wettbewerbern folgen klaren Design-Thinking-Prinzipien und halten die vermeintlichen Notwendigkeiten wie Disclaimer oder Erklärungen von Compliance- oder Rechtsabteilung eher kurz – im Gegensatz zu traditionellen Häusern, die diese mit weit mehr Datenfeldern bestücken und damit selbst die wohlgemeinteste Innovationsinitiative ausbremsen.

Das Problem setzt sich in der täglichen Interaktion mit der Bank und ihren Angeboten fort. Digitale Schnittstellen haben sich hier zwar in fast allen weniger beratungsintensiven Bereichen durchgesetzt. Banken gestalten aber auch diese tendenziell zu kompliziert oder zu unausgereift für die Nutzer:

  • So handelt es sich bei vielen Banken-Apps noch immer um abgespeckte Versionen des klassischen Online-Angebots. Bei etlichen Anbietern funktionieren Dienste wie die Änderung eines Überweisungslimits wiederrum erst auf Antrag und verzögert.
  • Andere Services sind digital gar nicht möglich. Haben Sie zum Beispiel einmal versucht, ein Mietkautionskonto online zu eröffnen? Das zwingt Kunden zahlreicher Institute noch immer in die Filiale und bindet dort Ressourcen – und das ganz ohne Aussicht auf irgendeinen Ertrag.

Mit einer solch halbherzigen Herangehensweise sorgen Banken auch selbst ein Stück dafür, dass eine immer höhere Anzahl ihrer Services zur austauschbaren Commodity werden, weil mit ihnen keinerlei spezifische Identität einer Bank verknüpft ist – und wenn, dann in Form einer negativen Erfahrung. Banken müssen daher dringend an der Relevanz ihrer digitalen Angebote arbeiten und überlegen, wie sie ihr Markenversprechen digital neu erfinden.

Keine Innovation unter Laborbedingungen

Auch im Banken-Maschinenraum „menschelt“ es zu wenig – und das auf mehrerlei Ebenen. Bei der Planung und Einführung neuer Technologien finden Konsequenzen für einzelne Einheiten bzw. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter oft unzureichend Berücksichtigung. Innovation findet aber nicht im Labor statt, sondern im Feld. Menschen wollen zu Recht wissen, wie sich technische und strukturelle Veränderungen auf ihr Tun und den eigenen Job konkret auswirken. Gelingt es nicht, ihre Fragen zu beantworten, dann bauen sich Widerstände auf, die sämtliche versprochene Effizienzvorteile aufzehren können. Die Mitarbeiter sollten daher frühzeitig integriert und vorbereitet werden. Change Management bedeutet aber auch, die Belegschaft inhaltlich auf die neue Art des Arbeitens vorzubereiten und entsprechende Fähigkeiten aufzubauen. Auch dieser Aspekt kann sich wahlweise als Turbo oder Bremsklotz für die Innovationsfähigkeit der Bank erweisen, je nachdem, wie stark sich Institute hier aufstellen.

Kunden, Mitarbeiter und andere Stakeholder müssen ins Zentrum von Innovation und Veränderung gerückt werden. Technologie ist kein Selbstzweck – und ohne den Menschen wird die Fortentwicklung der Bankenorganisation nicht zu machen sein. Um das volle Potenzial von Digitalisierungs- und Innovationsinitiativen zu nutzen, sollten Banken diese Herausforderung unbedingt adressieren.