Accenture Banking Blog

Manchmal erinnert mich das Thema Bankensteuerung an den Besitz eines älteren Autos. Man investiert permanent in dessen Fahrtüchtigkeit. Und kaum ist ein Werkstattbesuch absolviert, steht das nächste Thema auf der Agenda.

Lassen Sie uns zunächst einen Schritt zurücktreten. In meinem letzten Beitrag bin ich bereits auf den notwendigen Paradigmenwechsel in der Banksteuerung eingegangen: die Integration der Finance-, Risk- und Meldewesenfunktionen samt ihrer Datenbestände. Doch wo am besten anfangen? Haben wir hier nicht zunächst eine Herausforderung im Bereich Governance zu bewältigen?

Denn klar ist: Eine neue IT-Architektur allein wird nicht helfen. Neben rein technischen Strukturen werden die Früchte der Neuorientierung nur dann zu ernten sein, wenn zunächst grundsätzliche Führungsfragen und die Eigentümerschaft einer solch bedeutenden Transformation geklärt sind. Aus den bestehenden Strukturen heraus kann dies nur bedingt funktionieren, da kaum ein Bereich ohne weitere Kompetenzen wird aufgeben wollen. Dies muss insofern ein klares Vorstandsthema sein, mit der Notwendigkeit eines Top-Down-Ansatzes in der Ausführung.

Wir brauchen einen Schulterschluss von CFOs und CROs in den Instituten. Nur so werden Banken ihre Organisationsstrukturen für Finance, Risikomanagement und Meldewesen zentral – bis zu dem Grad, der regulatorisch möglich ist – aufstellen können.

Nur wenn die Governance für zukünftige Lösungen klar definiert ist, kann über eine gemeinsame Architektur, integrierte Datenbestände und arbeitsteilige Prozesse ein Quantensprung erreicht werden.

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Aber noch etwas ist hier fraglich: Der regulatorische Druck hat die Banken in der Vergangenheit stets dazu getrieben, mit Hochdruck an eigenen Finanz- und Risikolösungen zu arbeiten bzw. bestehende Strukturen zu erweitern. Ich meine, es ist nun an der Zeit, übergreifend auf das Thema Banksteuerung zu schauen. Viele dieser Lösungen decken die regulatorischen Anforderungen ab und erhöhen insgesamt die Qualität der Banksteuerung. Allerdings sind nicht nur die Investitionskosten sondern insbesondere die laufenden Kosten massiv gestiegen. Wie beim Auto sorgt mehr Sicherheit für mehr Gewicht und das Auto soll gemäß Anforderungen auch noch schneller fahren, also größerer Motor, höherer Spritverbrauch. Auf der anderen Seite sind die regulatorischen Anforderungen für alle Institute gleich und müssen lediglich für das eigene Geschäftsmodell ausgeprägt werden. Warum muss jedes Institut diese Anforderungen isoliert für sich umsetzen? Im Sparkassen-Umfeld werden durch den DSGV bereits Schritte unternommen, die Bearbeitung regulatorischer Themen zu zentralisieren, mit dem Ziel einer übergreifenden Kostenreduktion.

Aber auch größere Häuser sollten über Standardisierungen und Kooperationen nachdenken. Dabei können auf unterschiedlichen Ebenen Synergien gehoben werden: Bei einer Zentralisierung im eigenen Hause mit einem Regulatory Project Management Office angefangen bis zu Sektor übergreifenden Kooperationen für die Entwicklung, die Implementierung und den Betrieb von regulatorischen Lösungen. Allein schon eine Kooperation zwischen Instituten, die ähnliche Lösungen auf einer technischen Plattform betreiben, birgt großes Potential, Kosten zu senken.

In Bezug auf die Industrialisierung der Banksteuerung stehen wir erst am Anfang, die enormen Kostensenkungspotentiale zu heben.

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