Accenture Banking Blog

Divergierende Ziele, Grabenkämpfe mit dem Business sowie zwischen Front- und Backend und kulturelle Unterschiede in der Banken-IT: Wie schon in meinem letzten Blogpost gezeigt wird es nicht leicht, die bestehenden Strukturen der IT an die digitale Zukunft der Banken anzupassen. Umso wichtiger ist daher die Steuerung dieses Transformationsschrittes. Insbesondere drei Ansätze sehen wir hier schon am Markt:

  1. Wandlungsimpulse durch Leuchtturmprojekte
  2. Neuaufbau agiler Einheiten
  3. Schrittweise Veränderung von innen

Im Leuchtturmszenario bleibt die IT-Organisation unverändert. Fähige und willige Mitarbeiter aus den Fachbereichen, der Anwendungsentwicklung und dem Betrieb arbeiten in definierten Projekten mit hoher Sichtbarkeit zusammen. Das hat einen großen Vorteil: Die Mitarbeiter tragen ihre Erfahrung in die Organisation sowie ihre jeweiligen Fachabteilungen hinein, und die Projekte können ohne langwierige und häufig formal schwierige Umorganisation gestartet werden. Im Ergebnis entsteht ein Sogeffekt, der zur Veränderung der Organisation führt. Nachteil ist natürlich, dass die Projektergebnisse – also die Digitalen Services und sonstige Artefakte – nur im Rahmen einer Projektorganisation entstehen und die Überführung der erlernten Methoden, Technologien und Arbeitsweisen in die Linienorganisation separat zu managen ist.

Eine ähnliche Signalwirkung geht vom Aufbau einer agilen Geschäftseinheit aus, in die Experten aus dem Fachbereich sowie den IT-Entwicklungs- und ggf. Betriebseinheiten transferiert werden. Hier kann die neue Form der Zusammenarbeit gleich in der Zielorganisation geübt werden, und es stellt sich in der Regel schnell ein neues „digitales“ Zusammengehörigkeitsgefühl ein. Allerdings trifft diese Einheit im IT-Backend auf Mitarbeiter aus der alten Welt, deren Services für die Gesamtlieferfähigkeit benötigt wird. Insofern gilt es auch hier, auf Seiten der Backend-Entwicklung, der Infrastruktur und des Betriebs Zusammenarbeitsmodelle zu definieren und diejenigen Teamplayer zu aktivieren, die etwas verändern wollen. Die enge und bisher beispiellose Zusammenarbeit des neuen Teams signalisiert den Aufbruch der gesamten Organisation.

Eine dritte Option besteht darin, agiles Denken Schritt für Schritt von innen in die IT-Organisation zu bringen. Die Grundstruktur bleibt dabei bestehen, jedoch finden neue Liefermodelle wie Agile und DevOps sukzessive in einzelnen Disziplinen Anwendung. In der Praxis ist diese Vorgehensweise sicherlich am nachhaltigsten, jedoch aufgrund der fehlenden Signalwirkung meist zu langsam. Daher ist aus unserer Sicht eine Kombination der drei Ansätze am effektivsten: Eine digitale Einheit, die im Konzern weithin sichtbare Services baut und ihre erfolgreich verprobten Liefermodelle und Vorgehensweisen proaktiv in die anderen Einheiten trägt.

IT-Neuorientierung ist keine Spielwiese

Die meisten Banken haben die ersten Gehversuche bei der agilen Entwicklung gerade im Frontend gemacht. Hier ging es zunächst um die Digitalisierung des Zugriffs auf bestehende Produkte, so z. B. bei der mobilen Kontoführung. Die eigentliche Produktion dahinter, der Motor der Bank, läuft aber teilweise noch wie vor 25 Jahren. Um die Bank fit für die Zukunft zu machen und weit agiler aufzustellen, muss im nächsten Schritt die gesamte Struktur digitalisiert werden. Entsprechend sollten nun rasch strategische Entscheidungen für die Neuausrichtung folgen. Sicher werden hier massive Investments nötig sein, das Ganze ist schließlich alles andere als eine Spielwiese. IT wird für Banken daher eine (noch) viel größere Rolle spielen. Dafür müssen sie aber ganz anders und weit agiler arbeiten.

Ich bin mir sicher, dass wir in wenigen Jahren eine solche, ganz neue IT-Struktur im Banking sehen werden. Eine Organisation, die sich funktionsunabhängig als Partner für das Geschäft, als echter Problemlöser versteht. Die ersten Schritte, ob Leuchtturmprojekt oder agile Einheit, sind in jedem Fall vielversprechend. Dem sollten weitere Taten folgen.

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