Accenture Banking Blog

Wie sähe wohl eine Bank aus, würden wir sie heute auf der grünen Wiese neu aufbauen? Welche Technologie, Prozesse und Mitarbeiter bräuchten wir hier und würde die Cost-Income-Ratio dann tatsächlich niedriger als 40% liegen? Warum nicht! Natürlich sind etablierte Kreditinstitute keine Neubauprojekte und auch nicht vergleichbar mit Start-ups und ihren Strukturen. In Zeiten des Zinstiefs, erodierender Margen und wachsender digitaler Konkurrenz sollten aber auch sie dringend darüber nachdenken, ihr Setup neu aufzusetzen. Gerade die Kosten- und Budgetebene stellt hier einen wirksamen Hebel dar um zukünftiges Wachstum zu finanzieren.

Maximaler Impact statt minimaler Kostenziele

Denn wie funktioniert Budgetierung in der Branche heute üblicherweise? Sagen wir, eine Bank hat für die Compliance jährlich 300 Millionen Euro zur Verfügung. Im Rahmen von Kosteneinsparprogrammen wird nun abteilungsübergreifend der Rotstift angesetzt. Im Rahmen der Budgetfortschreibung werden nun für das Folgejahr 300 Millionen Euro minus 5 oder 10 Prozent zur Verfügung gestellt. Nach echter Veränderung klingt das nicht. Und in der Tat werden diese Maßnahmen dem tiefgreifenden Wandel der Industrie nicht einmal ansatzweise gerecht. Banken sollten hier meiner Meinung nach über ihren Tellerrand schauen und auf Erfahrungen in anderen Industrien zurückgreifen. Dort setzt sich nämlich Zero Based Design zunehmend durch. Statt immer wieder minimale Kürzungen durchzusetzen, werden Funktionen einschließlich ihrer Technologie, Prozesse und Mitarbeiter tatsächlich neu gedacht, die Gesamtorganisation entsprechend ausgerichtet und erst dann budgetiert. Dazu gehört zunächst zu überlegen, wie die Wertschöpfungskette durch den Einsatz neuer Technologien optimiert werden kann, z.B. Automatisierung. Anschließend werden die Service Modelle, Prozesse und Organisation darauf neu ausgerichtet und entsprechend budgetiert.

Wachstumsbudgets befreien

In der Konsumgüterindustrie konnten wir bei international aufgestellten Organisationen mit dem Zero Based Ansatz in zahlreichen Bereichen durchschlagende und vor allem nachhaltige Kosteneffekte erzielen – im Vertrieb bis zu 40, bei Supportfunktionen bis zu 35 und auf Ebene von Gehältern und Boni zwischen 30 und 40 Prozent. Der Ansatz lässt sich für alle Abteilungen und Strukturen des Unternehmens durchexerzieren. Damit werden kurz- bis mittelfristig diejenigen Milliardenbeträge und Ressourcen frei, die Banken jetzt für Investitionen in neues Wachstum so dringend benötigen. Sicher wird mir mancher Branchenvertreter entgegenhalten, dass Banking eine ganz andere Welt sei, geprägt durch Altsysteme in der IT oder eine ungleich stärkere Regulierung. Der Veränderungsdruck ist aber weit höher als in anderen Branche und darüber hinaus sind Banken und ihre Angebote seit Jahren technologiefokussiert aufgestellt. Viele Prozesse sind dadurch weit einfacher automatisierbar als bei physischen Produkten, neue Technologien wie die Blockchain lassen sich deutlich effektiver und breiter integrieren. Insofern kann ich das Argument nicht gelten lassen.

Ich wünsche mir einfach, dass die Bankindustrie den disruptiven Sturm gut übersteht. Und ich erhoffe mir von den Instituten, dass sie jetzt die Segel setzen und auf Kurs kommen. Mit einem neuen Verständnis dafür, was Banking im Kern ausmacht und neuer Struktur sind nämlich nicht nur Cost-Income-Ratios von schlanken 40 Prozent möglich. Banken verschaffen sich damit auch weit agilere Strukturen und neue Budgets, die sie in ihre Zukunft investieren können.

Kommentar schreiben

Deine E-Mail-Adresse wird nicht veröffentlicht. Erforderliche Felder sind mit * markiert.